70+ Projekte
50+ Unternehmen
7 Industrien
Mit Stolz zurückblicken, bescheiden vorausschauen.
Über zwei Jahrzehnte hindurch hatten wir das Privileg, zahlreiche Unternehmen zu unterstützen. Mehr als 50 vertrauensvolle Kundenbeziehungen und über 75 erfolgreiche Projekte und Mandate sprechen für sich. Und das Beeindruckendste? Wir durften über 1.500 engagierte Führungskräfte und Mitarbeiter auf ihrem Weg in Leadership und persönlicher Entwicklung begleiten.
Ein kleiner, bescheidener Einblick in unsere Referenzen wartet hier auf dich. Es sind einige Beispiele, die wir als besonders bedeutungsvoll erachten. Möchtest du mehr wissen? Wir sind hier, um unsere Erfahrungen mit dir zu teilen.
Unsere Referenzen
Dreifache Entwicklung im Herzen der IT – Eine Reise mit 18 Millionen Euro und 500 Mitwirkenden
Idee
Stell dir ein Unternehmen vor, das als Joint Venture von drei Versicherungsunternehmen entsteht. Ein ungewöhnlicher Ort, an dem drei Firmen zugleich Kunden und Gesellschafter sind. Nach einem ereignisreichen Jahrzehnt stand das Unternehmen vor einer spannenden Herausforderung: die Entflechtung und Rückführung der operativen Bereiche in die drei Muttergesellschaften. Ein komplexes Vorhaben, aber auch eine Gelegenheit, in neue Dimensionen der Unternehmensentwicklung einzutauchen.
Stell dir ein Unternehmen vor, das als Joint Venture von drei Versicherungsunternehmen entsteht. Ein ungewöhnlicher Ort, an dem drei Firmen zugleich Kunden und Gesellschafter sind. Nach einem ereignisreichen Jahrzehnt stand das Unternehmen vor einer spannenden Herausforderung: die Entflechtung und Rückführung der operativen Bereiche in die drei Muttergesellschaften. Ein komplexes Vorhaben, aber auch eine Gelegenheit, in neue Dimensionen der Unternehmensentwicklung einzutauchen.
Wirkung
Mit einem klar ausgerichteten Kompass erarbeiteten wir eine detaillierte Roadmap, die den Weg für die Entflechtung ebnete und von allen Beteiligten angenommen wurde. Wir befreiten das Unternehmen von ineffizienten und unklaren Governance-Strukturen und implementierten eine neue, klar definierte Organisationsstruktur.
Wir steuerten die Interessen verschiedener Beteiligter – von Gesellschaftern über Mitarbeiter bis hin zu Betriebsräten und Gewerkschaften – und führten ein kraftvolles und effizientes Programm Management Office ein, das alle Projekte und Prozesse überwachte.
Und wir haben es geschafft. Trotz der Komplexität des Programms gelang es uns, die Ziele in Bezug auf Zeit, Budget und Qualität zu erreichen.
Mit einem klar ausgerichteten Kompass erarbeiteten wir eine detaillierte Roadmap, die den Weg für die Entflechtung ebnete und von allen Beteiligten angenommen wurde. Wir befreiten das Unternehmen von ineffizienten und unklaren Governance-Strukturen und implementierten eine neue, klar definierte Organisationsstruktur.
Wir steuerten die Interessen verschiedener Beteiligter – von Gesellschaftern über Mitarbeiter bis hin zu Betriebsräten und Gewerkschaften – und führten ein kraftvolles und effizientes Programm Management Office ein, das alle Projekte und Prozesse überwachte.
Und wir haben es geschafft. Trotz der Komplexität des Programms gelang es uns, die Ziele in Bezug auf Zeit, Budget und Qualität zu erreichen.
Fazit
Dieses Projekt war wie eine Reise auf dem Amazonas – voller Herausforderungen und Entdeckungen, und manchmal auch etwas turbulent. Aber am Ende, nachdem wir jeden Stein umgedreht und jeden Pfad erkundet hatten, konnten wir sagen: „Wir haben es geschafft. Und wir sind stärker daraus hervorgegangen.“
18 Mio. Euro
500 Mitwirkende
Nach dem Sturm – Wiederbelebung einer Bank mit einem Budget von 2 Millionen Euro und 2.000 Mitarbeitern
Idee
Manchmal kann eine Erweiterung des Geschäftsgebiets dazu führen, dass man auf stürmischer See segelt. Dies war der Fall, als ein Bankinstitut eine unprofitable Bank mit gleicher Ausrichtung und Produktportfolio in einem benachbarten Markt übernahm. Die Herausforderung? Die zugekaufte Bank zum Turnaround zu führen, die Schwachpunkte zu analysieren und nachfolgend 8 Post-Merger-Integrationsinitiativen zu definieren, zu strukturieren und umzusetzen.
Wirkung
Wie ein Kapitän, der sein Schiff durch stürmisches Wetter steuert, entwickelten wir eine Post-Merger-Strategie, bauten eine Governance- und Programmstruktur auf und planten den Personalbedarf. Wir schufen ein robustes HR-Prozess-System, das die Integration unterstützte und führten eine Klimaanalyse durch.
Währenddessen galt es auch, die kommunikative Balance zu wahren – sowohl innerhalb der Organisation durch Workshops und Großgruppenveranstaltungen als auch nach außen, z.B. bei Verhandlungen mit Vermietern, Gewerkschaften und Betriebsräten.
Am Ende dieses spannenden Abenteuers hatten wir eine leistungsstarke Organisationsstruktur geschaffen, das gemeinsame Führungsverständnis synchronisiert und die Karriere- und Gehaltsmodelle vereinheitlicht. Die interne Prozessanalyse und die Anpassung der Geschäftsprozesse an das Zielunternehmen führten zu einer signifikanten Personalkostensenkung.
Wie ein Kapitän, der sein Schiff durch stürmisches Wetter steuert, entwickelten wir eine Post-Merger-Strategie, bauten eine Governance- und Programmstruktur auf und planten den Personalbedarf. Wir schufen ein robustes HR-Prozess-System, das die Integration unterstützte und führten eine Klimaanalyse durch.
Währenddessen galt es auch, die kommunikative Balance zu wahren – sowohl innerhalb der Organisation durch Workshops und Großgruppenveranstaltungen als auch nach außen, z.B. bei Verhandlungen mit Vermietern, Gewerkschaften und Betriebsräten.
Am Ende dieses spannenden Abenteuers hatten wir eine leistungsstarke Organisationsstruktur geschaffen, das gemeinsame Führungsverständnis synchronisiert und die Karriere- und Gehaltsmodelle vereinheitlicht. Die interne Prozessanalyse und die Anpassung der Geschäftsprozesse an das Zielunternehmen führten zu einer signifikanten Personalkostensenkung.
Fazit
Dieses Projekt war eine atemberaubende Fahrt durch die Herausforderungen und Chancen einer Post-Merger-Integration. Aber mit der richtigen Kombination aus Mut, Kompetenz und Kreativität haben wir das Unmögliche möglich gemacht.
2 Mio. Euro
2.000 Mitarbeiter
Kurswechsel – Die Neuausrichtung einer Bank mit 8 Millionen Euro Budget und 2.500 Mitarbeitern
Idee
Manchmal führen wir ein Schiff auf offener See und merken, dass der Kurs angepasst werden muss. Genau das geschah, als bei einer Bank eine Kostenlücke von 10 Millionen Euro pro Jahr identifiziert wurde, was die Ertragsposition der Bank mittelfristig gefährdete. Der Entschluss: eine beherzte Kurskorrektur von einer Position der Stärke aus und das Ziel, die Personal- und Sachkosten jeweils um 5 Millionen Euro zu senken.
Manchmal führen wir ein Schiff auf offener See und merken, dass der Kurs angepasst werden muss. Genau das geschah, als bei einer Bank eine Kostenlücke von 10 Millionen Euro pro Jahr identifiziert wurde, was die Ertragsposition der Bank mittelfristig gefährdete. Der Entschluss: eine beherzte Kurskorrektur von einer Position der Stärke aus und das Ziel, die Personal- und Sachkosten jeweils um 5 Millionen Euro zu senken.
Wirkung
In einer sorgfältig sequenzierten Aktion unterzogen wir die Bereiche Vertrieb, Marktfolge und Stab einer Organisationsanalyse und Restrukturierung, um etwa 10% des Personals abzubauen. Wir stellten die Projektleitung und das Projektmanagement-Office auf, überwachten das Projekt und berichteten über Budget und Ziele.
Während der Reise identifizierten wir einen Kapazitätsüberhang in jedem Geschäftsbereich und ermittelten den Bedarf an Stellenabbau. Wir bewerteten Leistung und Potenzial für jeden Mitarbeiter, identifizierten Schlüsselpositionen und Leistungsträger im gesamten Unternehmen. Dann entwarfen und verhandelten wir einen Sozialplan und stellten die Kommunikation so um, dass alle Beteiligten informiert waren.
Wir hielten die Stellung und führten Mitarbeitergespräche durch, planten und besetzten die neue Organisationsstruktur hierarchisch von oben nach unten bis zum Plantermin und führten das Trennungsverfahren gemäß Sozialplan durch.
In einer sorgfältig sequenzierten Aktion unterzogen wir die Bereiche Vertrieb, Marktfolge und Stab einer Organisationsanalyse und Restrukturierung, um etwa 10% des Personals abzubauen. Wir stellten die Projektleitung und das Projektmanagement-Office auf, überwachten das Projekt und berichteten über Budget und Ziele.
Während der Reise identifizierten wir einen Kapazitätsüberhang in jedem Geschäftsbereich und ermittelten den Bedarf an Stellenabbau. Wir bewerteten Leistung und Potenzial für jeden Mitarbeiter, identifizierten Schlüsselpositionen und Leistungsträger im gesamten Unternehmen. Dann entwarfen und verhandelten wir einen Sozialplan und stellten die Kommunikation so um, dass alle Beteiligten informiert waren.
Wir hielten die Stellung und führten Mitarbeitergespräche durch, planten und besetzten die neue Organisationsstruktur hierarchisch von oben nach unten bis zum Plantermin und führten das Trennungsverfahren gemäß Sozialplan durch.
Fazit
Dies war eine herausfordernde Reise durch unruhige Gewässer, aber durch klare Kommunikation, gründliche Planung und konsequente Umsetzung konnten wir die Bank auf einen nachhaltigen Kurs bringen.
8 Mio. Euro
2.500 Mitarbeiter
Die digitale Reform – Umbildung eines IT-Dienstleisters mit 2 Millionen Euro Budget und 750 Mitarbeitern
Idee
Manchmal müssen wir in der digitalen Landschaft unseren Pfad neu zeichnen. So war es, als bei einem IT-Dienstleister eine Kostenlücke von 12 Millionen Euro pro Jahr entdeckt wurde. Mit der Bedrohung der Ertragsposition mittelfristig und der Tatsache, dass langfristige Kundenverträge nicht verlängert wurden, war es an der Zeit, die Zeichen zu lesen und die Personal- und Sachkosten jeweils um 6 Millionen Euro zu senken.
Manchmal müssen wir in der digitalen Landschaft unseren Pfad neu zeichnen. So war es, als bei einem IT-Dienstleister eine Kostenlücke von 12 Millionen Euro pro Jahr entdeckt wurde. Mit der Bedrohung der Ertragsposition mittelfristig und der Tatsache, dass langfristige Kundenverträge nicht verlängert wurden, war es an der Zeit, die Zeichen zu lesen und die Personal- und Sachkosten jeweils um 6 Millionen Euro zu senken.
Wirkung
Mit einem Augenmerk auf die Bereiche Beratung, Entwicklung, Betrieb und Stab leiteten wir eine umfassende Organisationsanalyse und Restrukturierung ein, um etwa 15% des Personals abzubauen. Unsere ersten Schritte waren der Aufbau einer Projekt-Governance und eines Projektmanagement-Offices, gefolgt von der umsichtigen Steuerung von Projekt und Budget-/Zielreporting.
Auf unserer Wanderung identifizierten wir einen Kapazitätsüberhang in jedem Geschäftsbereich und bestimmten den Bedarf an Stellenabbau. Wir bewerteten die Leistung und das Potenzial jedes Mitarbeiters, erkannten Schlüsselpositionen und Leistungsträger und arbeiteten daran, diese in den entscheidenden Rollen zu halten. Wir entwarfen und verhandelten einen Sozialplan und initiierten eine kaskadierende Kommunikation.
Schließlich trafen wir die Entscheidung zur Streichung von Planstellen, führten Mitarbeitergespräche durch, besetzten die neue Organisationsstruktur hierarchisch von oben nach unten bis zum Plantermin und führten das Trennungsverfahren gemäß dem Sozialplan durch.
Mit einem Augenmerk auf die Bereiche Beratung, Entwicklung, Betrieb und Stab leiteten wir eine umfassende Organisationsanalyse und Restrukturierung ein, um etwa 15% des Personals abzubauen. Unsere ersten Schritte waren der Aufbau einer Projekt-Governance und eines Projektmanagement-Offices, gefolgt von der umsichtigen Steuerung von Projekt und Budget-/Zielreporting.
Auf unserer Wanderung identifizierten wir einen Kapazitätsüberhang in jedem Geschäftsbereich und bestimmten den Bedarf an Stellenabbau. Wir bewerteten die Leistung und das Potenzial jedes Mitarbeiters, erkannten Schlüsselpositionen und Leistungsträger und arbeiteten daran, diese in den entscheidenden Rollen zu halten. Wir entwarfen und verhandelten einen Sozialplan und initiierten eine kaskadierende Kommunikation.
Schließlich trafen wir die Entscheidung zur Streichung von Planstellen, führten Mitarbeitergespräche durch, besetzten die neue Organisationsstruktur hierarchisch von oben nach unten bis zum Plantermin und führten das Trennungsverfahren gemäß dem Sozialplan durch.
Fazit
Dies war ein Pfad voller Herausforderungen, doch mit klarer Kommunikation, gründlicher Planung und konsequenter Umsetzung konnten wir den IT-Dienstleister auf einen nachhaltigeren Weg führen.
2 Mio. Euro
750 Mitarbeiter
Die Transformation eines IT-Dienstleisters mit 2 Millionen Euro Budget und 750 Mitarbeitern
Idee
Ein Puzzle kann knifflig sein, aber wenn man das Bild auf der Schachtel hat, kann man das Chaos in Ordnung bringen. Ähnlich verhielt es sich bei der Restrukturierung eines IT-Dienstleisters, bei dem eine Kostenlücke von 12 Millionen Euro pro Jahr aufgetreten war und langfristige Kundenverträge nicht erneuert wurden. Es war Zeit, das Puzzle neu zu ordnen.
Ein Puzzle kann knifflig sein, aber wenn man das Bild auf der Schachtel hat, kann man das Chaos in Ordnung bringen. Ähnlich verhielt es sich bei der Restrukturierung eines IT-Dienstleisters, bei dem eine Kostenlücke von 12 Millionen Euro pro Jahr aufgetreten war und langfristige Kundenverträge nicht erneuert wurden. Es war Zeit, das Puzzle neu zu ordnen.
Wirkung
Wir übernahmen die Steuerung des Projekts und setzten eine Projektmanagement-Office auf, um ein klar definiertes Zielbild zu schaffen. Dann begannen wir, das Puzzle Stück für Stück zu bearbeiten. Kapazitätsüberhänge in allen Geschäftsbereichen wurden identifiziert und der Bedarf an Stellenabbau ermittelt. Wir bewerteten die Leistung und das Potenzial jedes Mitarbeiters und identifizierten Schlüsselpositionen und Leistungsträger im gesamten Unternehmen.
Wir erstellten und verhandelten einen Sozialplan, etablierten eine kaskadierende Kommunikation und führten Mitarbeitergespräche durch. Wir stellten alle internen und externen Kommunikationen zu Investitionen oder positiven Entwicklungen ein und setzten einen Einstellungsstopp durch.
Schließlich haben wir die neue Organisationsstruktur hierarchisch von oben nach unten bis zum Plantermin besetzt und das Trennungsverfahren gemäß dem Sozialplan durchgeführt.
Fazit
Wir haben ein komplexes Puzzle neu geordnet und ein klares, effizientes Bild geschaffen.
2 Mio. Euro
750 Mitarbeiter
Die Rettung eines Hotels mit 1,7 Millionen Euro Budget und 300 Mitarbeitern
Idee
Ein Hotel ist ein lebendiger Organismus. Wenn es finanziell ins Straucheln gerät, kann es wie ein Patient wirken, der dringend eine Therapie benötigt. So war es bei einem unserer Klienten, dessen Hotel finanziell schwer angeschlagen war. Es war an der Zeit, den Patienten wieder auf die Beine zu bringen.
Ein Hotel ist ein lebendiger Organismus. Wenn es finanziell ins Straucheln gerät, kann es wie ein Patient wirken, der dringend eine Therapie benötigt. So war es bei einem unserer Klienten, dessen Hotel finanziell schwer angeschlagen war. Es war an der Zeit, den Patienten wieder auf die Beine zu bringen.
Wirkung
Zunächst stellten wir eine genaue Diagnose der finanziellen Lage und leiteten Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung ein. Wir restrukturierten die Organisationsstruktur des Hotels, was dazu führte, dass Geschäftsbereiche mit negativem Deckungsbeitrag und ohne nachhaltiges Marktpotenzial eingestellt wurden. Es kam zur Freisetzung von ca. 50% des Personals.
Die gewonnene Liquidität aus dem Personalabbau stärkte die Kreditwürdigkeit und beseitigte den Investitionsstau. Wir senkten die Sachkostenpositionen um 15% durch Verhandlung neuer Konditionen im Einkauf und Outsourcing der hauseigenen Wäscherei.
Mit dem Abbau des Investitionsstaus konnten wir die Servicequalität auf das marktübliche Niveau der Hotelklassifizierung bringen. Wir führten Unternehmensplanungs- und -controllingprozesse sowie ein CRM-System ein und implementierten eine Personal-Management Software inkl. digitaler Zeiterfassung.
Das Endergebnis war eine Verdoppelung der Umsatzrentabilität, Stabilisierung des Betriebsergebnisses vor Steuern, Stärkung der Bonität bei den Hausbanken und der Abbau der kurzfristigen Kreditlinien.
Zunächst stellten wir eine genaue Diagnose der finanziellen Lage und leiteten Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung ein. Wir restrukturierten die Organisationsstruktur des Hotels, was dazu führte, dass Geschäftsbereiche mit negativem Deckungsbeitrag und ohne nachhaltiges Marktpotenzial eingestellt wurden. Es kam zur Freisetzung von ca. 50% des Personals.
Die gewonnene Liquidität aus dem Personalabbau stärkte die Kreditwürdigkeit und beseitigte den Investitionsstau. Wir senkten die Sachkostenpositionen um 15% durch Verhandlung neuer Konditionen im Einkauf und Outsourcing der hauseigenen Wäscherei.
Mit dem Abbau des Investitionsstaus konnten wir die Servicequalität auf das marktübliche Niveau der Hotelklassifizierung bringen. Wir führten Unternehmensplanungs- und -controllingprozesse sowie ein CRM-System ein und implementierten eine Personal-Management Software inkl. digitaler Zeiterfassung.
Das Endergebnis war eine Verdoppelung der Umsatzrentabilität, Stabilisierung des Betriebsergebnisses vor Steuern, Stärkung der Bonität bei den Hausbanken und der Abbau der kurzfristigen Kreditlinien.
Fazit
In diesem Hotel-Projekt haben wir gezeigt, wie aus einer finanziellen Schieflage wieder ein lebendiges, rentables Geschäft werden kann.
1,7 Mio. Euro
300 Mitarbeiter
Von Excel-Tabellen zur Digitalisierung – Eine Transformation in der HR-Abteilung eines IT-Dienstleisters
Idee
Manchmal gleicht eine Unternehmensstruktur einem Puzzle, bei dem die Teile noch nicht alle an ihrem Platz sind. So auch bei einem IT-Dienstleistungsunternehmen, das sich auf die IT-Wertschöpfungskette der Automobilhersteller spezialisiert hat. Trotz eines beeindruckenden Wachstums stand die HR-Abteilung vor großen Herausforderungen. Hier kamen wir ins Spiel.
Manchmal gleicht eine Unternehmensstruktur einem Puzzle, bei dem die Teile noch nicht alle an ihrem Platz sind. So auch bei einem IT-Dienstleistungsunternehmen, das sich auf die IT-Wertschöpfungskette der Automobilhersteller spezialisiert hat. Trotz eines beeindruckenden Wachstums stand die HR-Abteilung vor großen Herausforderungen. Hier kamen wir ins Spiel.
Wirkung
Wir übernahmen nicht nur die Rolle der Berater, sondern auch die des Impulsgebers und Ausführenden bei der Digitalisierung der HR-Prozesse. Wir führten das Projekt von der ersten Evaluation der Bedürfnisse über die Auswahl eines geeigneten Softwareanbieters bis hin zum Go-Live des Systems zum Erfolg. Dabei half uns unsere fachliche Expertise des gesamten Employee Life Cycle.
Nach nur vier Monaten war SAP SuccessFactors produktiv, dank unserer fokussierten Führung. Bewerber, Führungskräfte und Mitarbeiter erleben nun die HR-Prozesse deutlich effizienter und die Geschäftsführung hat vollständige Transparenz über die wesentlichen Metriken des Personals.
In der Retrospektive auf das Projekt, und mit Blick auf die HR Roadmap, initiierten wir im Anschluss Projekte zur Optimierung des Rekrutierungsprozesses, zur Einführung der digitalen Personalakte, zur Strukturierung von Rollen und Vergütungen sowie zur Einführung von People Analytics mit Retrospektive und Prognose.
Nach nur vier Monaten war SAP SuccessFactors produktiv, dank unserer fokussierten Führung. Bewerber, Führungskräfte und Mitarbeiter erleben nun die HR-Prozesse deutlich effizienter und die Geschäftsführung hat vollständige Transparenz über die wesentlichen Metriken des Personals.
In der Retrospektive auf das Projekt, und mit Blick auf die HR Roadmap, initiierten wir im Anschluss Projekte zur Optimierung des Rekrutierungsprozesses, zur Einführung der digitalen Personalakte, zur Strukturierung von Rollen und Vergütungen sowie zur Einführung von People Analytics mit Retrospektive und Prognose.
Fazit
Diese Transformation ist ein beeindruckendes Beispiel dafür, wie eine angeschlagene Abteilung wieder flottgemacht werden kann.
500.000 Euro
1.000 Mitarbeiter
Digitale Transformation im B2B-Handel – Härtetest für Strukturen und Strategien
Idee
Die Digitalisierung stellt traditionelle Geschäftsmodelle auf den Prüfstand. Unser Kunde, ein B2B-Handelsunternehmen, sah sich mit wachsender Konkurrenz durch digitale Nischen-Player konfrontiert. Es galt, das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen und ein Multi-Channel-Vertriebsmodell zu etablieren. Mit einem Budget von 40 Millionen Euro und einem Team von 500 Mitarbeitern führten wir eine tiefgreifende Transformation durch.
Die Digitalisierung stellt traditionelle Geschäftsmodelle auf den Prüfstand. Unser Kunde, ein B2B-Handelsunternehmen, sah sich mit wachsender Konkurrenz durch digitale Nischen-Player konfrontiert. Es galt, das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen und ein Multi-Channel-Vertriebsmodell zu etablieren. Mit einem Budget von 40 Millionen Euro und einem Team von 500 Mitarbeitern führten wir eine tiefgreifende Transformation durch.
Wirkung
Zunächst bauten wir ein strukturiertes Transformationsprogramm mit 35 Projekten auf, das sich über 26 Landesgesellschaften erstreckte. Wir schufen ein Programm-Management-Office mit klaren Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen. Im Mittelpunkt standen die Analyse und Benchmarking der Vertriebs- und Marketingprozesse und die Verschlankung von Prozessen und Hierarchien.
Wir initiierten auch eine nachhaltige Kommunikationsstruktur und ein Projekt zur Änderung der Unternehmenskultur („Vision & Values“). Weiterhin stärkten wir die interne Projektkompetenz durch Trainings und Coaching und unterstützten die Qualitätssicherung in den 26 Landesgesellschaften. Abschließend prüften und passten wir die Rollen- und Vergütungsmodelle an.
Das Unternehmen konnte sich erfolgreich in der digitalen Landschaft positionieren und seine Profitabilität steigern. Die neue Organisationsstruktur und -kultur tragen nun dazu bei, dass das Unternehmen auf dem besten Weg ist, sich in der digitalen Ära zu behaupten.
Zunächst bauten wir ein strukturiertes Transformationsprogramm mit 35 Projekten auf, das sich über 26 Landesgesellschaften erstreckte. Wir schufen ein Programm-Management-Office mit klaren Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnissen. Im Mittelpunkt standen die Analyse und Benchmarking der Vertriebs- und Marketingprozesse und die Verschlankung von Prozessen und Hierarchien.
Wir initiierten auch eine nachhaltige Kommunikationsstruktur und ein Projekt zur Änderung der Unternehmenskultur („Vision & Values“). Weiterhin stärkten wir die interne Projektkompetenz durch Trainings und Coaching und unterstützten die Qualitätssicherung in den 26 Landesgesellschaften. Abschließend prüften und passten wir die Rollen- und Vergütungsmodelle an.
Das Unternehmen konnte sich erfolgreich in der digitalen Landschaft positionieren und seine Profitabilität steigern. Die neue Organisationsstruktur und -kultur tragen nun dazu bei, dass das Unternehmen auf dem besten Weg ist, sich in der digitalen Ära zu behaupten.
Fazit
Durch die gelungene Transformation haben wir bewiesen, dass Digitalisierung, mit der richtigen Strategie und Umsetzung, Unternehmen stärkt und für die Zukunft rüstet.
40 Mio. Euro
500 Mitarbeiter
Agile Transformation in einem IT-Dienstleistungsunternehmen – Von der Kollegin zur Führungskraft
Idee
In einer sich ständig wandelnden Geschäftswelt kann Agilität der Schlüssel zum Erfolg sein. Unser Kunde, ein IT-Dienstleistungsunternehmen, sah sich mit der Herausforderung konfrontiert, ein neu strukturiertes Team im Personalbereich aufzubauen und zu stärken. Der Weg von der Kollegin zur Führungskraft war eine der spannendsten Veränderungen
Wirkung
Zunächst lag der Fokus auf dem systemischen Coaching der Teamleitung, um ihre Persönlichkeits- und Rollenentwicklung zu fördern. Im Rahmen dieses Prozesses konnten wir ein erfolgreiches, 15-köpfiges Team aufbauen, das deutschlandweit an fünf Standorten tätig ist.
Unsere Rolle im operativen Geschäft variierte je nach den Bedürfnissen des Teams: Als Teamentwickler, systemischer Coach und Führungskraft unterstützten wir die Entwicklung des Teams und der Abteilung.
In aufeinander aufbauenden Workshops förderten wir die Entwicklung von Rollen im HR-Bereich und unterstützten den Aufbau der Abteilung. Wir schufen Anreize zur persönlichen Weiterentwicklung im Team und förderten die emotionale und persönliche Entwicklung des Teams durch regelmäßige Teambuilding-Events. Das Ergebnis war ein vertrauensvolles, effizientes Team, das sowohl standortübergreifend als auch unternehmensweit erfolgreich arbeitet. Die Mitglieder haben inzwischen mehrere Großprojekte erfolgreich gemeistert.
Zunächst lag der Fokus auf dem systemischen Coaching der Teamleitung, um ihre Persönlichkeits- und Rollenentwicklung zu fördern. Im Rahmen dieses Prozesses konnten wir ein erfolgreiches, 15-köpfiges Team aufbauen, das deutschlandweit an fünf Standorten tätig ist.
Unsere Rolle im operativen Geschäft variierte je nach den Bedürfnissen des Teams: Als Teamentwickler, systemischer Coach und Führungskraft unterstützten wir die Entwicklung des Teams und der Abteilung.
In aufeinander aufbauenden Workshops förderten wir die Entwicklung von Rollen im HR-Bereich und unterstützten den Aufbau der Abteilung. Wir schufen Anreize zur persönlichen Weiterentwicklung im Team und förderten die emotionale und persönliche Entwicklung des Teams durch regelmäßige Teambuilding-Events. Das Ergebnis war ein vertrauensvolles, effizientes Team, das sowohl standortübergreifend als auch unternehmensweit erfolgreich arbeitet. Die Mitglieder haben inzwischen mehrere Großprojekte erfolgreich gemeistert.
Fazit
Mit agilem Coaching und Organisationentwicklung haben wir ein harmonisches und leistungsstarkes Team geschaffen, das bereit ist, in der Geschäftswelt zu bestehen.
15-köpfiges Team
5 Standorte
Digitale Transformation eines Startups – Aufbau einer HR Tech SaaS Plattform
Idee
In der heutigen, schnelllebigen Geschäftswelt kann ein gut konzipiertes, effektives Recruiting von Interim Managern den Unterschied ausmachen. Wir wurden von einem Startup mit dem Aufbau und der Markteinführung einer HR Tech SaaS Plattform betraut. Mit einem Budget von 250.000 Euro und einem Kernteam von 3 Mitarbeitern übernahmen wir die operative Verantwortung für den Vertrieb und das Marketing und leiteten die Fachkonzeption der innovativen Matching-Plattform.
In der heutigen, schnelllebigen Geschäftswelt kann ein gut konzipiertes, effektives Recruiting von Interim Managern den Unterschied ausmachen. Wir wurden von einem Startup mit dem Aufbau und der Markteinführung einer HR Tech SaaS Plattform betraut. Mit einem Budget von 250.000 Euro und einem Kernteam von 3 Mitarbeitern übernahmen wir die operative Verantwortung für den Vertrieb und das Marketing und leiteten die Fachkonzeption der innovativen Matching-Plattform.
Wirkung
Zunächst lag unser Fokus auf dem Aufbau der Digitalplattform. Parallel dazu gestalteten wir die fachlichen Parameter und den Matching-Algorithmus der SaaS Plattform. Unser Ansatz ermöglichte es, strategische Partnerschaften mit Interim Managern, Unternehmen, Startups und Branchenvordenkern aufzubauen.
Wir konnten in nur 3 Monaten die ersten 750 Interim Manager auf der Plattform gewinnen und stimmten uns laufend ergebnisorientiert mit der Muttergesellschaft und den Gesellschaftern über die strategische Agenda in verschiedenen Bereichen ab. Zudem leiteten wir die Positionierung des Unternehmens als Marktführer im Bereich Digital Services in ihrem Marktsegment.
Unser Einsatz führte nicht nur zur Einführung der Plattform, sondern auch zur erfolgreichen Gewinnung von Kunden für Proof-of-Concept-Mandate. Durch gezielte externe und interne Kommunikation haben wir die eigene Digital-Strategie erfolgreich nach außen getragen.
Zunächst lag unser Fokus auf dem Aufbau der Digitalplattform. Parallel dazu gestalteten wir die fachlichen Parameter und den Matching-Algorithmus der SaaS Plattform. Unser Ansatz ermöglichte es, strategische Partnerschaften mit Interim Managern, Unternehmen, Startups und Branchenvordenkern aufzubauen.
Wir konnten in nur 3 Monaten die ersten 750 Interim Manager auf der Plattform gewinnen und stimmten uns laufend ergebnisorientiert mit der Muttergesellschaft und den Gesellschaftern über die strategische Agenda in verschiedenen Bereichen ab. Zudem leiteten wir die Positionierung des Unternehmens als Marktführer im Bereich Digital Services in ihrem Marktsegment.
Unser Einsatz führte nicht nur zur Einführung der Plattform, sondern auch zur erfolgreichen Gewinnung von Kunden für Proof-of-Concept-Mandate. Durch gezielte externe und interne Kommunikation haben wir die eigene Digital-Strategie erfolgreich nach außen getragen.
Fazit
Mit einer Kombination aus innovativer Technologie und Branchenkenntnissen haben wir die HR Tech SaaS Plattform erfolgreich auf den Markt gebracht und ihre Marktposition gestärkt. Wir halfen unserem Kunden dabei, seine digitale Reise effektiv und effizient zu gestalten.
350.000 Euro
4 Gründer
Einführung von SAP SuccessFactors bei einem IT-Dienstleister
Idee
In der modernen Geschäftswelt ist die Digitalisierung von Human Resources-Prozessen nicht mehr wegzudenken. Wir wurden von einem IT-Dienstleister beauftragt, SAP SuccessFactors einzuführen, um die personalwirtschaftliche Wertschöpfungskette zu modernisieren. Mit einem Budget von 1 Million Euro und einem engagierten Team von 17 Mitarbeitern führten wir dieses ambitionierte Projekt durch.
In der modernen Geschäftswelt ist die Digitalisierung von Human Resources-Prozessen nicht mehr wegzudenken. Wir wurden von einem IT-Dienstleister beauftragt, SAP SuccessFactors einzuführen, um die personalwirtschaftliche Wertschöpfungskette zu modernisieren. Mit einem Budget von 1 Million Euro und einem engagierten Team von 17 Mitarbeitern führten wir dieses ambitionierte Projekt durch.
Wirkung
Unser erster Schritt bestand darin, die vorhandenen HR-Prozesse, Strukturen und Schnittstellen umfassend zu analysieren. Darüber hinaus ermittelten wir den Bedarf auf der Ebene der Führungskräfte, Fachbereiche und Mitarbeiter und stellten eine Liste geeigneter Softwareanbieter zusammen. Wir führten die Entscheidungsfindung an und verhandelten die Verträge mit SAP und dem Implementierungspartner.
Nach der erfolgreichen Planung starteten wir die Implementierung der SAP SuccessFactors-Module: Recruiting-Marketing, Onboarding, Employee Central und Learning Management. Dabei stimmten wir uns eng mit den internen Stakeholdern, Schnittstellenpartnern und dem Implementierungspartner ab. Zusätzlich stellten wir die Organisation für Tests, Migration, Qualitätssicherung, Go-Live, Backup und Releasemanagement sicher.
Um sicherzustellen, dass das neue System effektiv genutzt wird, führten wir Schulungen für HR Business Partner, Manager, Mitarbeiter und Admins durch. Zudem etablierten wir einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und richteten eine interne Support-Struktur ein.
Die Einführung von SAP SuccessFactors hat dem Unternehmen ermöglicht, seine HR-Prozesse effizient zu digitalisieren und modernisieren. Wir haben nicht nur das System implementiert, sondern auch dafür gesorgt, dass es optimal genutzt wird. Dazu gehörte die Etablierung von Key-Usern im HR-Bereich und die interimistische Übernahme einer Product-Owner-Rolle.
Unser erster Schritt bestand darin, die vorhandenen HR-Prozesse, Strukturen und Schnittstellen umfassend zu analysieren. Darüber hinaus ermittelten wir den Bedarf auf der Ebene der Führungskräfte, Fachbereiche und Mitarbeiter und stellten eine Liste geeigneter Softwareanbieter zusammen. Wir führten die Entscheidungsfindung an und verhandelten die Verträge mit SAP und dem Implementierungspartner.
Nach der erfolgreichen Planung starteten wir die Implementierung der SAP SuccessFactors-Module: Recruiting-Marketing, Onboarding, Employee Central und Learning Management. Dabei stimmten wir uns eng mit den internen Stakeholdern, Schnittstellenpartnern und dem Implementierungspartner ab. Zusätzlich stellten wir die Organisation für Tests, Migration, Qualitätssicherung, Go-Live, Backup und Releasemanagement sicher.
Um sicherzustellen, dass das neue System effektiv genutzt wird, führten wir Schulungen für HR Business Partner, Manager, Mitarbeiter und Admins durch. Zudem etablierten wir einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess und richteten eine interne Support-Struktur ein.
Die Einführung von SAP SuccessFactors hat dem Unternehmen ermöglicht, seine HR-Prozesse effizient zu digitalisieren und modernisieren. Wir haben nicht nur das System implementiert, sondern auch dafür gesorgt, dass es optimal genutzt wird. Dazu gehörte die Etablierung von Key-Usern im HR-Bereich und die interimistische Übernahme einer Product-Owner-Rolle.
Fazit
Mit der Einführung von SAP SuccessFactors konnte das Unternehmen seinen HR-Bereich deutlich weiterentwickeln und zu einem strategischen Partner der Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter machen.
125.000 Euro
1.000 Mitarbeiter
Aktualisierung des Arbeitszeitmodells bei einem IT-Dienstleister
Idee
In einem zunehmend wettbewerbsorientierten Arbeitsmarkt wurde uns das Projekt zur Aktualisierung des Arbeitszeitmodells eines IT-Dienstleisters anvertraut. Ziel war es, die Attraktivität für potenzielle Mitarbeiter zu erhöhen und die Zufriedenheit der bestehenden Belegschaft zu verbessern. Unser erfahrenes Team von fünf Mitarbeitern verwaltete ein Budget von 250.000 Euro für die erfolgreiche Durchführung des Projekts.
In einem zunehmend wettbewerbsorientierten Arbeitsmarkt wurde uns das Projekt zur Aktualisierung des Arbeitszeitmodells eines IT-Dienstleisters anvertraut. Ziel war es, die Attraktivität für potenzielle Mitarbeiter zu erhöhen und die Zufriedenheit der bestehenden Belegschaft zu verbessern. Unser erfahrenes Team von fünf Mitarbeitern verwaltete ein Budget von 250.000 Euro für die erfolgreiche Durchführung des Projekts.
Wirkung
Die ersten Schritte unseres Ansatzes beinhalteten eine Analyse der aktuellen Beschäftigungskonditionen im Unternehmen und eine Recherche zu marktüblichen Konditionen im Wettbewerbsumfeld. Darauf folgte eine Zufriedenheitsumfrage bei Führungskräften und Mitarbeitern, sowie Umfragen bei potenziellen Mitarbeitern.
Auf der Grundlage der gesammelten Daten entwickelten wir Szenarien zur Darstellung der Auswirkungen auf die GuV (Personalkosten, Rückstellungen, Auslastung, kalkulatorische Preise, etc.) und moderierten den Entscheidungsfindungsprozess in der Geschäftsführung.
Nach der Umsetzungsplanung mit den Bereichen Human Resources, Legal und Unternehmenskommunikation sowie IT, führten wir die Umstellung der Arbeitsverträge auf das neue Arbeitszeitmodell durch. Dazu gehörte auch die Einrichtung eines Helpdesk für Fragen von Mitarbeitern und die Erstellung eines ständig aktualisierten FAQ. Die Überarbeitung des Arbeitszeitmodells und die Aktualisierung aller Arbeitsverträge wurden erfolgreich abgeschlossen. Zudem haben wir ein permanentes Reporting an die Geschäftsführung zum Umsetzungsstand und eine finale Erfolgsquote eingerichtet. Ebenso wurde ein monatliches Reporting zur Auswertung und Prognose der Auswirkungen entlang der entwickelten Szenarien implementiert.
Die ersten Schritte unseres Ansatzes beinhalteten eine Analyse der aktuellen Beschäftigungskonditionen im Unternehmen und eine Recherche zu marktüblichen Konditionen im Wettbewerbsumfeld. Darauf folgte eine Zufriedenheitsumfrage bei Führungskräften und Mitarbeitern, sowie Umfragen bei potenziellen Mitarbeitern.
Auf der Grundlage der gesammelten Daten entwickelten wir Szenarien zur Darstellung der Auswirkungen auf die GuV (Personalkosten, Rückstellungen, Auslastung, kalkulatorische Preise, etc.) und moderierten den Entscheidungsfindungsprozess in der Geschäftsführung.
Nach der Umsetzungsplanung mit den Bereichen Human Resources, Legal und Unternehmenskommunikation sowie IT, führten wir die Umstellung der Arbeitsverträge auf das neue Arbeitszeitmodell durch. Dazu gehörte auch die Einrichtung eines Helpdesk für Fragen von Mitarbeitern und die Erstellung eines ständig aktualisierten FAQ. Die Überarbeitung des Arbeitszeitmodells und die Aktualisierung aller Arbeitsverträge wurden erfolgreich abgeschlossen. Zudem haben wir ein permanentes Reporting an die Geschäftsführung zum Umsetzungsstand und eine finale Erfolgsquote eingerichtet. Ebenso wurde ein monatliches Reporting zur Auswertung und Prognose der Auswirkungen entlang der entwickelten Szenarien implementiert.
Fazit
Das Projekt zur Aktualisierung des Arbeitszeitmodells war ein voller Erfolg, was sowohl die Reduzierung der wöchentlichen Arbeitszeit als auch die Erhöhung des Jahresurlaubs für bestehende und künftige Mitarbeiter betrifft. Dies hat zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit und Attraktivität für potenzielle Bewerber geführt
50.000 Euro
1.000 Mitarbeiter
Berlin
München
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(haftungsbeschränkt)
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Rosenheimer Str. 143c
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